چرا هیچکس دوست ندارد در محل کار با دیگران مقایسه شود؟
دسته بندی: کارآفرینی

بسیاری از شرکت‌‌‌ها کارکنان را به صورت سالانه و یا ماهانه مورد ارزیابی قرار می‌دهند. این ارزیابی به نظر بسیاری از کارمندان منصفانه انجام نمی‌شود. سایت hbr این موضوع را مورد بررسی قرار داده است.

مردم از ارزیابی‌های عملکرد واقعاً تنفر دارند. طبق یک نظر سنجی بر روی  100 شرکت که توسط هیئت اجرایی شرکت (CEB) انجام شده بود، 66 درصد از کارکنان از ارزیابی عملکردی که در سازمان‌هایشان انجام می‌شد شدیداً احساس ناراضی داشتند. به طور مشخص‌تر، 65٪ کارکنان معتقد بودند که ارزیابی عملکرد حتی به کارهایشان مربوط نیست.

با توجه به میزان منابع بسیاری که سازمان‌ها برای ارزیابی عملکرد به کار می‌گیرند، متأسفانه این موضوع بسیار ناامید کننده است. تحقیقات CEB نشان می‌دهد زمانی که در نظر  بگیریم که سازمان‌ها چه مقدار هزینه در تکنولوژی ارزیابی عملکرد خود سرمایه گذاری می‌کنند و چه میزان مدیران برای ارزیابی کارکنان خود زمان می‌گذارند، به طور متوسط سازمان‌های ایالات متحده 3000 دلار در هر سال به ازای هر کارمند صرف می‌کنند. این بدان معنی است که میلیاردها دلار در سراسر کشور صرف می‌شود، زیرا بیش از 90 درصد شرکت‌های آمریکایی حداقل یک بار در سال ارزیابی عملکرد را انجام می‌دهند.

با توجه به میزان منابع بسیاری که سازمان‌ها برای ارزیابی عملکرد به کار می‌گیرند، متأسفانه این موضوع بسیار ناامید کننده است.

با توجه به میزان منابع بسیاری که سازمان‌ها برای ارزیابی عملکرد به کار می‌گیرند، متأسفانه این موضوع بسیار ناامید کننده است.

علیرغم تمام وقت و پولی که صرف این ارزیابی ها می‌شود چرا کارکنان در مورد نحوه ارزیابی خود بسیار ناراحت هستند؟ سازمان‌ها چه چیزی را در نظر نمی‌گیرند؟ ما بر این باوریم که یک سرنخ در واقع این است که 71 درصد از کارکنان آمریکایی فکر می‌کنند که ارزیابی‌های آن‌ها در زمینه عدالت مشکلی دارند.

عدالت در قلب افزایش تجارب کارکنان قرار دارد. این امر مزایای متعددی از قبیل رضایت کارکنان از شغل خود و تعهد آن‌ها نسبت به شرکت‌هایشان را ایجاد می‌کند. در زمینه ارزیابی عملکرد، زمانی که مردم بر این باورند که نتایج ارزیابی‌های آن‌ها منطبق با چگونگی عملکردشان است، احتمالاً این که ارزیابی را منصفانه بپندارند بیشتر است. اما در درک افراد از عدالت مسائل بسیار بیشتری وجود دارد. به طور خاص، کارکنان عادلانه بودن فرایندهای ارزیابی را درک می‌کنند وقتی که احساس کنند مورد احترام قرار گرفته‌اند. آن‌ها همچنین این ارزیابی‌ها را عادلانه می‌دانند زمانی که دقیق و بر اساس اصول اخلاقی انجام می‌شوند. هنگامی که کارکنان عدالت در فرآیندهای ارزیابی را درک می‌کنند، احتمال بیشتری وجود دارد که ارزیابی‌های خود را بپذیرند؛ در این صورت آن‌ها اطلاعات موجود در ارزیابی را هضم خواهند کرد و به خود بر اساس این ارزیابی انگیزه می‌دهند.

سپس، سؤال باقی مانده این است: کارهای خاصی که سازمان‌ها می‌توانند برای افزایش درک عدالت در طی فرآیند ارزیابی عملکرد انجام دهند  چیست؟ تحقیقات اخیر که برای نشر در رفتارهای سازمانی و فرایندهای تصمیم گیری انسان پذیرفته شده است، نشان می‌دهد که یک عامل مهم در میزان عدالت ارزیابی عملکرد، نکات مرجعی هستند که مدیران برای ارزیابی عملکرد کارکنان خود از آن‌ها استفاده می‌کنند. به طور خاص، در چهار مطالعه بر اساس داده‌های جمع آوری شده از 1024 کارمند آمریکایی و هلندی، دو نوع مرجع مقایسه شد.

یک نکته مرجع، عملکرد گذشته کارکنان است. هنگامی که عملکرد کنونی کارکنان با عملکرد گذشته آن‌ها مقایسه می‌شود، مدیران مسیر پیشرفت کارکنان را ارزیابی می‌کنند، در نتیجه، بازخوردی را در مورد چگونگی پیشرفت کارکنان در طول زمان ارائه می‌دهند. ما این را ارزیابی مقایسه زمانی می‌نامیم.

نکته مرجع بعدی عملکرد کارکنان دیگر در همان دوره‌ی زمانی است. هنگامی که عملکرد کارکنان با آنچه دیگران انجام داده‌اند مقایسه می‌شود، مدیران ارزیابی می‌کنند که چه تعداد کارکنان برتری نسبت به دیگران نشان داده‌اند. ما این را ارزیابی مقایسه اجتماعی می‌نامیم.

یافته‌های ما نشان می‌دهند که کارکنان ارزیابی‌های مقایسه زمانی را نسبت به ارزیابی مقایسه‌ی اجتماعی نسبتاً عادلانه‌تر می‌دانند. به عنوان مثال، در ما یکی از تحقیقاتمان به شرکت کنندگان اجازه دادیم یک وظیفه را دو دور انجام دهند. وظیفه این بود که شرکت کنندگان می‌بایست پیش بینی‌هایی مربوط به منابع انسانی انجام دهند. پس از انجام وظیفه، مدیر ارزیابی را براساس عملکرد آن‌ها از دور اول نسبت به دور دوم ارائه می‌داد؛ ارزیابی مقایسه زمانی. در شرایط دیگر، مدیر ارزیابی را براساس عملکرد آن‌ها در هر دو دور نسبت به عملکرد شخص دیگری ارائه می‌داد؛ ارزیابی مقایسه اجتماعی. سپس، ادراک آن‌ها ازعدالت را در فرایند ارزیابی اندازه گیری کردیم. شرکت کنندگانی که ارزیابی‌های مقایسه زمانی دریافت کردند، سطح عدالت بیشتری نسبت به افرادی که ارزیابی مقایسه اجتماعی دریافت کردند، را حس می‌کردند. هنگامی که عملکرد فعلی آن‌ها نسبت به عملکرد گذشته‌شان مورد بحث قرار گرفت، شرکت کنندگان معتقد بودند که ارزیابی ها بیشتر فردی هستند و بر این باور داشتند که مدیر اطلاعات ارزشمندی را در موردشان به آن‌ها ارائه داده است. بنابراین، آن‌ها معتقد بودند که ارزیابی ها بیشتر متفکرانه و دقیق بوده و با آن‌ها با احترام بیشتری رفتار شده است.

 ارزیابی ها بیشتر متفکرانه و دقیق بوده و با آن‌ها با احترام بیشتری رفتار شده است.

ارزیابی ها بیشتر متفکرانه و دقیق بوده و با آن‌ها با احترام بیشتری رفتار شده است.

تجربه دریافت ارزیابی‌های فردی در مقایسه با ارزیابی‌های اجتماعی بسیار کمتر رخ داده. کارکنانی که عملکرد آن‌ها با عملکرد شخص دیگری مقایسه شده بود، اعتقاد داشتند ارائه این ارزیابی ها، مدیران را برای دادن جزئیات خاص در مورد عملکردشان ناتوان می‌کند. بنابراین، آن‌ها ارزیابی را  دقیق نمی‌دانستند. آن‌ها تصور می‌کردند که با این ارزیابی احترام کمتری برای آن‌ها قائل شده‌اند، شاید به این دلیل که احساس می‌کردند که با آن‌ها مانند یک شخص بی‌اهمیت رفتار شده است. مهم‌تر از همه این که تفاوت‌ها در عدالت درک شده بین ارزیابی‌های زمانی و اجتماعی مستقل از نحوه‌ی عملکرد کارکنان در ارزیابی ها بود: حتی زمانی که ارزیابی ها مثبت بودند، کارکنان ارزیابی عملکرد خود در ارزیابی مقایسه زمانی  (“شما بهتر از قبل بودید “) را نسبت به ارزیابی مقایسه‌ی اجتماعی (” شما بهتر از دیگران بودید “) عادلانه‌تر می‌دانستند.

اگر ارزیابی عملکردی که عملکرد کارکنان را نسبت به دیگران مقایسه می‌کند، برای شما ناآشنا است، برای شما یک مثال می‌زنیم. تحت رهبری جک ولش، در “ژنرال الکتریک” عملکرد کارکنان از بالا به پایین مورد ارزیابی قرار می‌گرفت،  20٪ برتر پاداش دریافت می‌کردند در حالی که 10٪ آخر اخراج می‌شدند. چنین ارزیابی ها ممکن است باعث افزایش تمرکز کارکنان شود و موجب شود  در کار انرژی بیشتری داشته باشند. با این حال ممکن است پیامدهای منفی هم داشته باشد. کارکنان – هم در رتبه بالا و هم پایین – ممکن است فرآیندهای ارزیابی را عادلانه ندانند. تحقیقات گذشته بر روی عدالت نشان می‌دهند که چنین عواقبی می‌تواند برای سازمان‌ها بسیار پرهزینه باشد، به ویژه در دراز مدت.

یک مثال دیگر از هواووی، شرکت فناوری عظیم چینی که برای ارزیابی عملکرد کارکنان خود از لحاظ زمانی مشهور است. فلسفه شرکت این است که کارمندان را در طول زمان بهبود بخشد. با وجودی که مقایسه‌های اجتماعی هم مورد استفاده قرار گیرد، اما تمرکز اصلی ارزیابی ها در هواووی ایجاد فرهنگی است که در آن هر کارمند قادر به رشد و پیشرفت باشد. تمرکز کمتر در مقایسه‌های اجتماعی و صرف انرژی بیشتر برای پیشرفت در طول زمان، به طور واضح توسط بنیان‌گذار آن رن زنگفی مشخص شده است . او می‌گوید “من تصمیم نمی‌گیرم که آیا هر تیم کار خوب انجام داده یا خیر، چرا که همه در حال حرکت به جلو هستند. اگر سریع‌تر از دیگران عمل می‌کنید و بیشتر به دست می‌آورید، شما قهرمان هستید. اما، اگر به آرامی عمل می‌کنید، من شما را به عنوان ناکارآمدی مشاهده نخواهم کرد. “

تحقیق ما بر این که چگونه سازمان‌ها می‌توانند ارزیابی‌های عملکردی را انجام دهند که منصفانه به نظر برسد راهنمایی‌هایی را ارائه می‌دهد.

تحقیق ما بر این که چگونه سازمان‌ها می‌توانند ارزیابی‌های عملکردی را انجام دهند که منصفانه به نظر برسد راهنمایی‌هایی را ارائه می‌دهد.

تحقیق ما بر این که چگونه سازمان‌ها می‌توانند ارزیابی‌های عملکردی را انجام دهند که منصفانه به نظر برسد راهنمایی‌هایی را ارائه می‌دهد. در اینجا مدیران باید به یاد داشته باشند که کارکنان هویت فردی دارند و می‌خواهند که این هویت‌ها در کار شناخته شوند. با تأکید بر این که چگونه عملکرد آن‌ها در طول زمان تغییر می‌کند به جای آنکه آن را نسبت به عملکرد افراد دیگر مقایسه کنیم، سازمان‌ها می‌توانند آنچه را که کارکنان می‌خواهند – درمان فردی – را ارائه دهند و به این ترتیب هدف ارزیابی منصفانه‌ای را که احتمالاً بیشتر مورد پذیرش قرار خواهد گرفت را داشته باشند.

0

ارسال نظر

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *